摘 要 在梳理职能管理与项目管理各自运行模式的基础上，分析二者在公共图书馆管理过程中的差异性，认为职能管理与项目管理在并行环境下会出现一些难点。结合佛山市图书馆项目管理实践，总结出难点主要表现在组织结构、资源分配、评分机制、多重角色、部门协调等方面；针对难点提出对策。
关键词 公共图书馆 项目管理 职能管理 佛山市图书馆。
在传统职能管理模式主导下，为了打破业务管理中部门因素的制约，更有效地协调和调动全馆员工的创造性和积极性，以佛山市图书馆为代表的一些国内图书馆探索项目管理模式，以完成有时间要求、目的性强的工作，收到了较好的效果。任何管理模式都有其特定的运行条件与运行环境，不同管理模式同时运行会产生一些问题。
为了更好地在传统管理模式正常运行的同时发挥项目管理模式的效用，有必要研究这两种不同管理模式之间可能产生的问题，并寻求有效机制来应对。
1 职能管理与项目管理的差异。
我国公共图书馆大都采用传统的直线职能式管理模式，也就是所谓的职能管理模式。这种管理模式是基于职能分工原理，按照岗位职责和部门设置对图书馆的日常业务工作进行管理[1].项目管理模式主要是通过构建项目团队，打破部门限制，构建项目管理部门来对图书馆项目活动进行管理。显而易见，职能管理和项目管理在管理对象、管理原理、管理手段和管理目标等方面都存在着明显的差异；两种管理模式的组织结构也存在差异。
公共图书馆作为典型的非营利性公益组织，大都按照不同业务环节设置业务部门，如典型的采编部、借阅部、参考咨询部、阅读推广部，通过馆长-部门主任-组长-员工等不同层面进行直线管理。同时，公共图书馆在馆长和业务部门中间设置职能部门，如行政办公室、业务办公室、安全保卫等部门，它们按照各自职能划分，协助馆长在全馆进行某个职能方面的管理。二者的结合即为组织管理学上典型的直线职能式管理结构[2],见图 1.
项目管理则是以项目小组或项目团队形式来开展项目实施活动，项目团队或项目小组是临时性、跨部门的组织形式，其成员按照项目目的和项目要求临时在全馆各部门人员中组建而成，一旦项目完成，所有项目组成员自动返回到原有职能或业务部门。图书馆在引进项目管理模式时，基本上都采取在原有组织结构的基础上嵌入项目组织结构，即矩阵式组织结构体系，如佛山市图书馆现行的组织结构，见图 2.
职能管理组织结构强调的是责任明确、各司其职、分工协作；而项目管理组织结构则是打破原有部门条块分割组建跨部门的项目团队，强调项目组成员之间的团队协作。必须指出的是，图书馆项目管理的组织结构建立在直线职能式组织结构基础之上，项目管理过程中各种资源的配置在一定程度上依赖于各个职能部门或业务部门。
所以，在进行两种管理模式的制度设计中，不能把两种管理模式摆在完全对立的状态之下，而要建立在一个共有的嵌入式结构之中，使两种管理模式相互依存，互为补充，形成合力，实现图书馆管理效能的最大化。由于这些差异的存在，在职能管理和项目管理并行状态下，如果协调不足，便容易出现运行冲突。佛山市图书馆经过五年的探索和实践，成功化解主要冲突，为公共图书馆应用项目管理模式提供了借鉴经验。
2 职能管理与项目管理并行的难点。
2.1 抵触变革的心理。
惯性思维和最小努力原则是人之常情。个体员工对管理变革的反应往往会在诱因和成本之间快速计算而得出。首先，开展项目不直接增加工资收益；其次，图书馆暂无生存危机，没必要自加压力，其他图书馆不开展项目管理，收入也分文不少；第三，项目管理意味着在本职工作之外增加立项、执行、结项、评比等一连串琐碎的事情；第四，项目活动如果吸引读者，会带来更多的工作压力等。图书馆战略变革在最初施行时会遇到员工的不理解或疑虑。例如，部分馆员可能会质疑图书馆引进项目管理理念是否可行、项目管理方法是否适用于图书馆的业务流程等；部分馆员可能会担心这种管理方法会影响到自己的日常工作，增加工作量和工作压力；部分馆员可能会认为变革对于改变现状的意义并不大。特别是老馆员习惯现有的工作模式和管理方式，参与项目活动的积极性可能并不是很高。因此，如何有效获取全馆范围内对项目管理的认同和信任，并积极主动地参与到项目实践中去是项目管理初期面临的主要问题。
2.2 组织结构的矛盾。
“职能-项目”矩阵模式中挑战法约尔十四条管理原则中“统一指挥、统一领导”原则的就有“双重领导”问题。在图书馆的矩阵型组织结构中，项目成员不仅受项目负责人的领导，还受职能负责人的领导，项目成员需同时对两个负责人负责。当项目工作与职能工作在时间、资源等方面发生冲突时，项目成员往往难以抉择，这种多头领导无疑会增加项目成员的压力。例如，部分馆员参与的跨部门项目活动，在参与项目时首先要征求本部门负责人的同意，同时受本部门负责人和项目负责人的领导，还要兼顾自己的本职工作和项目工作，这会增加项目成员的压力，还可能会给项目负责人的人员管理造成困难。
2.3 职能工作与项目工作的平衡。
图书馆项目管理的难点不是位于两端的职能和项目，而是位于中间连续过渡地带的日常运作“项目化”.典型的职能工作（如采编部门分编图书）和典型的项目任务（如新馆建设、回溯建库等）比较容易区分，但是日常运作中哪些工作内容可以打包成项目？哪些不能？如何解决职能分工的差异？例如，有些部门的本职工作非常符合项目特征，容易立项；掌握资源的部门容易参与项目；而从事持续性、重复性工作的部门面临立项难、参与项目难的两难困境。而项目立项后，则可能出现延续性的问题。在项目管理后期，会出现项目成果职能化的现象，即将原本一次性、创新性、临时性的某些项目活动固化为职能工作，变例外为体例，使图书馆的创新工作呈现出“职能-项目-职能”的循环发展趋势。那么转为本职工作的项目还要不要做？如果接着做，由项目转化而来的本职工作将越来越多，一是工作压力会不断加大，二是没有分数回报，这会挫伤员工的积极性，除非增加人手分担工作；或者放弃项目的延续，放弃长期经营出来的品牌服务。
2.4 如何分配资源。
从干事的角度看，在现有条件下，项目管理要与职能工作分享资源，包括资金、人力、物力和时间。在资源有限的情况下，职能工作和项目工作或多或少会出现资源争夺情况，这时候该如何分配资源？项目越多所需资源越多，立多少项目才能不影响职能工作？项目等级不同，可支配的资源不同；同等级的项目，工作量、工作难度也存在差异，所需资源也不尽相同，这就存在项目怎样分级才合理的问题。从管人角度分析，每个人的时间和精力有限，平均每个员工每年最多主持或者参加多少个项目才不会影响本职工作？
根据项目导向、效率优先的原则，年轻的能力强的员工是热门“资源”,而年龄偏大、身体欠佳、精力和能力不强的员工被选为项目成员的机会较少，从而影响其项目分，对个人绩效考核有所影响。如何平衡员工之间项目参与机会以及项目间人力资源的分配是不能不面对的问题。
2.5 考评机制的争议。
在矩阵式组织结构中，图书馆对员工大都采用职能与项目相结合的考核方式，即项目与职能综合计分的方式，但是分数不直接兑现为奖金或晋升等激励。比如，佛山市图书馆个人计分由四大块构成：资历分、科研成果分、荣誉分、项目分。但是，馆员分数高低不能完全反映馆员工作实际付出的差异；部门间分数差异源于部门职能和业务性质；项目间分数差异不能完全体现项目难度、强度和时长差异；如果对项目团队人数缺乏相应的控制，可能会出现“搭便车”现象。
2.6 部门协作的问题。
项目活动往往涉及多个部门甚至整个组织，因此，项目管理更强调部门与组织间的合作与协作精神，需要保证最大限度的信息畅通。而在传统图书馆中，职能分工不同容易导致各部门形成壁垒，加上项目工作与职能工作的差异性，项目团队与职能部门在信息沟通上会存在无形的阻碍，可能会出现信息不对称、信息滞后、信息不明确等问题。
3 对策。
图书馆职能管理与项目管理冲突的根本问题在于如何对常态工作与项目工作进行区分与结合，项目工作来源于常态工作，是对常态工作的升华和改进。本文结合佛山市图书馆近几年的项目管理实践，提出以下几点对策：
3.1 消除疑虑，获得信任。
为有效化解员工初期的抵触心理，佛山市图书馆在项目管理初期作了以下尝试：在管理变革之初，为全馆职工提供了沟通交流的环境。一方面，通过举办座谈会、交流会、培训等形式，在“项目立馆”初期针对馆内对管理变革的态度，结合馆员提出的合理化建议，先后颁布相关文件，如 《佛山市图书馆项目实施步骤》《佛山市图书馆项目答疑》，以缓解管理变革给员工带来的疑虑和不安的心理。另一方面，鼓励全馆员工开展项目。20xx 年佛山市图书馆引入项目管理理念，当年立项 14 个，开了个好头。在项目管理初期，为了推动馆员积极开展项目活动，佛山市图书馆在立项时并没有作过多严格的界定。通过20xx 年的项目管理初探，馆内员工切身体会到了项目管理手段所带来的工作成效，于是积极参与项目，至 20xx 年底共立项 339 个，员工项目参与率 100%.如今项目管理深入人心，成为佛山市图书馆工作的常态手段。
3.2 优化组织结构。
引入项目管理模式后，佛山市图书馆的组织结构优化着眼于两个方面：一是减少职能部门责任交叉。实施项目管理以来，佛山市图书馆为提升组织效率，减少部门责任交叉，适时调整部门设置。20xx 年成立数字资源部，负责数字资源建设、管理和服务工作；20xx 年成立公共活动部，专门负责全馆活动策划、组织和统筹，20xx年将负责讲座的南风讲坛部并入公共活动部，进一步明晰了各部门职责。目前佛山市图书馆共设置部门 14 个，各部门职能清晰、权责到位。二是充分发挥项目管理领导小组及其常设机构的项目监管职能。20xx 年 7 月，佛山市图书馆设立业务管理部，是图书馆业务管理、协调和规划部门，兼行项目管理办公室（PMO）职能，是推进项目管理的核心部门和管理项目的常设机构。业务管理部辅助对项目全面管理和监控项目的运作，制定各项管理程序、标准、表格，管理项目文件，立项评估和结项验收，定期项目汇报，协调和解决职能部门和项目小组以及项目小组间因资源、人员等方面原因而产生的矛盾，并为项目团队和项目负责人提供及时的支持和指导。
3.3 完善项目管理制度。
构建科学、公平、合理的项目管理制度是图书馆项目化进程的基本保证。完善项目管理制度须从项目活动的全过程入手。首先，构建公开透明的项目立项制度[3].佛山市图书馆成立项目管理小组，由馆领导、业务管理部、项目咨询团队、职工代表等联合把控项目立项的原则与标准，依据项目活动的具体内容并结合图书馆的整体发展战略等对所征集的项目进行划分与定级，经馆领导班子审批，最后全馆公示三天，无异议则立项。其次，在项目活动开展过程中，制定科学合理的项目进度和成本管理制度。佛山市图书馆采用项目负责制，项目负责人对项目活动全过程负全责，并定期在项目管理系统中反馈项目进度。为控制项目成本，项目负责人需填写项目经费申请表，经业务管理部、馆领导审批，然后提交财务。最后，构建严格的项目成果评估验收制度。由项目管理小组对已完结项目对比项目交付成果与项目预期成果，对项目活动成果进行评估验收，经馆领导班子审批，进行结项公示，无异议方可结项。
3.4 合理配置资源。
（1）制定资源优先级别。图书馆在制定资源优先级别时，首先应保证图书馆日常业务工作及活动的正常开展；其次可按照项目的重要程度和涉及范围等来划分。项目活动具有临时性、创新性等特点，制定资源优先级别时应具有灵活性，应具体问题具体分析。
（2）多项目并行的资源配置。可结合馆内项目分级分类的制度，将并行的多项目进行组合管理。同一类型的项目活动由于结构类似、内容相近，其所需的资源可以共享，因此，可将同一等级下的同一类型或不同等级下的同一类型的项目活动进行组合管理，按实际所需合理配置资源，并科学引导同类型项目活动的资源共享[4].
（3）探索项目固化为职责后的资源配置。在项目管理的后期出现项目职能化的趋势。面对这些“多出来”的工作，图书馆首先应识别资源需求，即需明确各项目固化为职责后，这部分新增职责的资源需求，分析各职责在人力、物力、财力等各方面的资源诉求；其次分析资源约束，即分析馆内资源现状，对紧缺资源、保障性资源等进行分析，明确馆内资源配置的动态信息；最后制定资源计划，在资源需求和资源约束中寻求最佳平衡点，制定资源计划时兼顾馆内各项工作的顺利实施。
3.5 优化考评方式。
在职能管理与项目管理并行的环境下，绩效考核与项目计分，只采用其中任何一种考评方式都是不公平不科学的。最好的方法是根据本馆具体情况，两种或多种考评方式并行，并赋予相应的比重，尽可能做到公平科学。同时辅以其他奖励手段，物质奖励与精神奖励相结合，以充分调动员工的工作热情。佛山市图书馆根据近几年的实践，不断探索更为合理的考评机制，主要做了以下探索：
（1）优化项目等级划分。20xx 年修订 《佛山市图书馆项目管理标准》，在原有的 A、B、C 三个项目等级的基础上增加 D 级，适用于一些创新性强、项目工期短、难度不大的微型、小型项目。制定了在项目分类下再分级的原则，按照业务属性、内容、对象、成果形式不同，将图书馆项目分为读者活动类、学术类、业务提升类、技术研发类、其他等五个类别。这些调整既有利于激发全馆的创新意识，又有利于丰富图书馆项目的内容，激发馆员参与项目的热情与激情。
（2）变动调整项目分值。20xx 年佛山市图书馆项目管理新政策对原有的项目分值作出适当调整，增加 D 级项目的分值，将 B 级项目一般成员的分值从 10 分调整到 15 分，B 级项目参与成员的分值由 3 分调整到 5 分。一方面调动馆员参与项目活动的积极性；另一方面全面协调、保证公平，构建团结和谐的组织氛围。
（3）调整项目计分规则。项目计分沿用按结项计分的方法，即项目结项公示后，相关人员获得相应的分数。20xx 年对项目计分规则进行了完善，主要集中在对跨年度重大项目采取分段计分的方法，这样的变动在一定程度上调动了员工参与大项目的积极性，使得项目计分的细则更为完善和公平。
（4）平衡不同岗位间、部门间项目。针对一些项目参与热门岗位，如宣传、后勤、电工、多媒体资料收集与整理等岗位，特制定文件严格界定其项目参与程度，避免出现某些岗位人员项目分过高。针对一些业务工作占比例较大的部门，比如采编部，在项目申报时适当放宽审核标准，以平衡部门间项目量。此外，对借调人员不能参与项目，规定在借调期间的项目分值以当年全馆结项项目平均分为基础，根据借调时间进行分值计算。
佛山市图书馆的以上探索取得了明显成效，得到员工认可。为进一步建立科学合理的考评机制，建议佛山市图书馆划分职能与项目分值权重，具体而言，可以表现为两种方案：一是三级区分。即在图书馆中根据职称（高级职称-中级职称-初级职称）分级，在考评中对项目工作和基础工作的侧重点有所区别。比如，高级职称的绩效与项目考评比重为 3∶7,高级职称的馆员在知识、阅历、经验等方面都较为全面，这部分人员可能对项目活动的贡献更多，因此，其考评导向应更注重项目考核。中级职称的绩效与项目考评比重为 4∶6,中级职称是图书馆业务工作的中坚力量，在考评导向中，一方面应保证绩效考评的比重，另一方面还要调动这部分人员参与项目活动的积极性。初级职称的绩效与项目考评比重为 5∶5,在于保证基础人员坚持职能工作与项目工作两不误的标准。二是两级分层，即部室主任和普通员工，部室主任的绩效与项目考评比重为 4∶6;普通员工的绩效与项目考评比重为5∶5.
3.6 利用项目管理平台沟通协作。
项目管理全过程贯穿着各种各样的项目表单，如立项表、项目变更表、结项表、评估表，表单过于繁杂一方面会遏制组织成员参与项目活动的积极性，另一方面也不利于项目的管理，在一定程度上也阻碍了项目信息的传递[5].因此，有必要在项目信息沟通这一环节进行探索。佛山市图书馆就在这一方面作出了有益尝试，根据本馆实际，与第三方合作建立项目管理平台，并于20xx 年 1 月 26 日起试运行。该系统集项目申报、项目审批、项目进度管理、项目结项、项目公示、分值查询等功能于一体。馆员可自主在系统上进行项目申报、提交项目进度、管理项目成员、提交项目变更、查看项目公示、结项等各项操作。项目管理小组、馆领导班子将在系统上进行在线审批，不再使用原有的表格文档。该系统使得项目活动全过程中的沟通和协调更为高效和便捷，也有利于项目管理部门对项目活动进行系统的管理和控制，同时使项目信息公开透明，加深部门间、项目小组间的相互了解，很好地解决了信息沟通和部门协作的问题。
通过以上论述，可以看出，项目管理和职能管理在并行中虽然会出现各种各样的难点和问题，但公共图书馆内部如果能够加以协调和引导，这两种管理模式会在并行环境下不断发挥自身的优势，并进行有效互补。随着项目管理的不断深入，二者在磨合中可能会出现新的问题，但只要图书馆管理者和工作人员能够不断创新和求变，这些新问题会被一一化解，同时更多更有效的管理理念也会不断融入到公共图书馆的管理中去。
参考文献：
[1] 岳鹏，黄解宇。 职能管理体制与流程管理体制的比较分析[J].经济管理，20xx （3）：39-41.
[2] 王春娟。 科层制的涵义及结构特征分析—兼评韦伯的科层制理论[J].经济管理，20xx （5）：56-60.
[3] 胡芳。 我国公立高校科层制管理困境研究—基于资源依赖理论的分析[D].成都：西南交通大学，20xx.
[4] 王海英。 图书馆应用项目管理时应注意的几个问题[J].图书馆学研究，20xx （14）：26-28.
[5] 戚安邦。 项目管理学[M]. 北京：科学出版社，20xx:24.
