最近在杭州讲解"管理才能训练"三天，感觉这群主管很可爱，主动性独立性都比较高，互动也比较愉快，毕竟每个主管现行手上都带领几个到几十个部属，每天都在学习。
就像生了小孩才开始学当父母一样，当主管也是当了那个领导位置以后，才开始真正学当领导，而当个好领导有个很重要的先决条件，就是喜欢当领导去影响人，如此才能继续且坚持的在这个岗位上，而当领导是个修身的工作。
基本上当一个领导感觉到有信心时，团队就会有信心，当领导感觉到害怕时，团队就会开始害怕，当领导开始愿意掏心掏肺说心里话，团队就会愿意开始开放，当领导愿意带头幽默时，团队就会开始充满笑声与活力，当领导开始鸟的时候，团队就开始鸟了。如何知道领导是一个怎样的人，看团队就知道了，一句话，还是心态决定了领导力。
面对主管处理部属问题时，听他们先讲出问题与对策，我再加以点评时，可以听到有些很有经验的主管，会采用有效的方式来处理部属的各种状况，还会推荐大家看"人性的弱点"这本书，同样的，也会看到有的主管所沟通出来的问题，明显的听得出是在责怪下属不是，而负责任的定义是看和自己有关的，而不是和别人有关，所以我先看的是主管的心态，愿意负责任，办法就很多。
办法总比问题多，只要一个人没有放弃，对於一个目标，总可以找到5个、10个甚至百个方法，不管是否是自己想、还是偷学别人的方法、还是碰巧碰到死耗子的方法，不管黑猫白猫，只要能抓耗子的就是好猫，只要方法有效，就值得尝试。而我们同样可以看到一些人，甚至这些人学历经历都很高，对於一个目标，根据自己的经验与评估判断，可能有5个方法，当这5个方法用尽，就会双手一摊，说自己已经尽力了，没有办法了。在我的经验中，没有失败的，只有没有成功的，中间的差别，只是自己的放弃。所以目标多大多小不重要，重要的是达到目标的那个过程，自己是什麼心态、有了什麼学习去修正，自己是谁。只要是试了100个方法，就能完成目标，那对於目标就不要太客气了，团队的高业绩、个人的高收入都行，只要吸引团队或自己。
在玩电网游戏时可以看到，一个领导人要能激励士气，让团队的力量出来，自己本身的信心不能吊下来，否则很可能成为团队的挡路石，领导人没有放弃，团队就不会放弃，团队愿意持续行动，就自然会找到方法通过考验。
在面对不同类型的部属和上司，各有各的沟通重点，有的人关心结果，有的人关心过程，有的人关心掌声，有的人关心归属感，不同的人要用不同的沟通方式，才能收其管理之效。了解了不同的人关心的重点，就容易沟通对方所关心的，避免踏空陷阱。
参加学习学院组织的《卓有成效的管理者》培训课程以后，对于如何成为一名真正有效的管理者有了一些新的感悟。尤其是我们很多时候没有深入思考过围绕部门目标所付出的行动是否卓有成效，甚至可能会某种程度上妨碍了公司目标的达成。德鲁克对如何成为一名卓有成效管理者的分析非常精辟。
1、关于卓有成效
为什么有效？什么是有效？有效是可以学会的吗？
第一，如果管理者的工作不能有效，经常与组织目标背道而驰，他所扮演的角色就是无足轻重的，无法推动企业的进一步发展，甚至成为企业发展的绊脚石，尤其是在信息化愈加发达的今天，能否实现管理的有效性并不仅仅是一个意愿的问题，实际也是一个技术和方法的问题。
第二，什么样的人才是有效的管理者呢，判断依据在哪里，归根结底就是德鲁克在书中所列出的五个衡量标准，如果他的工作符合标准，他就可以成为有效的管理者，并且始终与达成组织目标的行动保持一致。
第三，管理是完全可以学会的，管理者必须主动训练自己的意识，不断地将五条准则自觉付诸实践，从而养成习惯。
2、关于五项有效标准
1）时间管理
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。德鲁克说得更加直白：一旦当上了管理者，就意味着别人可以经常打扰。是什么在浪费时间呢？无休无止的电话，没完没了的应酬，此外人际关系的协调和繁冗的会议也让管理者陷入时间的泥潭当中，没有办法腾出更多时间来考虑重大的宏观性的企业决策，他会发现置身事务性的时间太多，结果只是疲于应付，具有贡献性的成果越来越少。
此前我习惯性地会把事务分成四个象限，即重要而紧急、重要而不紧急、紧急而不重要、不紧急也不重要，我们都知道第一要关注重要而紧急的事情，集中优势资源大力解决，也知道重要而不紧急的事情影响深远，一旦不慎就会使其变成前者，又会造成忙乱。但是正如德鲁克所说的：管理是一种实践，重点不在于“知”，而在于“行”。我们花在紧急事务上的时间，实际上是太大了！
千万不要以为蓝辛是个笨蛋，实际上他也意识到他的时间管理是有问题的，通过德鲁克的分析我们发现，有效的管理者能够做到：
?8?5 .分清并且排好事情的优先次序；
?8?5 .一次只处理一件事；
?8?5 .集体决议不要事后随意改变，避免临时变更计划；
?8?5 .可以授权的事情充分授权；
2）我能贡献什么？
蓝辛提拔贝克担任出口部经理而不是大家认为的约翰，这个举动是对人们惯常想法的一个挑战，约翰有资历，能把出口业务料理好，执行力和业务水平也不错，反观贝克有他自己的一套想法。
但贝克对出口部未来方向的思考显然更具说服力，，他是把管理行为建立在对于组织贡献之上的。虽然贝克在沟通方式上面还不成熟，蓝辛也应该庆幸贝克是个主动对组织的整体绩效和成果高度关注并负责的领导。
3）着眼于明日
管理过去，还是管理未来？管理者要对部门和企业未来的发展负起责任。大胆摆脱已经不再有价值的过去，必须时时检讨自己和同事们的工作，避免将资源投入到昨日黄花上面，这样才能弥补及跳出昨日的行动和决策。当然，未来存在很多的不确定性，承担压力和风险是争取机会的必由之路。以下几条帮助确定事情优先次序的原则每条都与勇气密切相关：
?8?5 .重将来而不重过去；
?8?5 .重视机会，不能只看到困难；
?8?5 .选择自己的方向，而不盲从；
?8?5 .目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
蓝辛公司针对变压器发展前景的题目发生过一次广泛的争论，关于如何为传统变压器、微型变压器和电脑记忆系统三种产品配置人员和资金，财务经理、研发总监、生产经理和销售经理各有各的看法，德鲁克把产品分为“昨日黄花”、“如日中天”、“明日之星”、“特殊产品”、“爆冷门产品”和“管理者自大的结果”，投入在不同产品上的资源要做区分，只满足于今天的企业，在变幻不定的明天就会感到难以生存。
?8?5 .不要让一个人承担要顾虑今天，又要顾虑明天的工作；
?8?5 .全心经营成功，新产品要迅速拓展，投入最大的努力；
?8?5 .不要尝试着去降低风险，风险永远都是存在的，要成果就必须选择正确的风险；
?8?5 .把资源集中到“明日之星”上；
4）用人所长
蓝辛公司在用人所长方面犯过错误，销售经理查理性格直率，在与蓝辛意见相左时也不免意气用事，但查理仍不失为一个好的销售经理，而且，蓝辛在如何调整比尔和罗福的职位问题上也很伤脑筋，需要进行技术职称上的重新评定以及给罗福提供一个顾问的名衔。因而学习这一节的体会是：
?8?5 .人与组织先天不协调，人是带着长处与缺点一起来到组织的；
?8?5 .管理者是用来帮助人发挥长处而非改善不足的；
?8?5 .卓有成效的管理者应该能够容人之短；
?8?5 .不要用喜不喜欢来判断一个人，要看他的绩效好不好；
5）有效决策
决策问题是唯一在书中占用两个章节篇幅讨论的主题，可见管理者在决策上面需要花费多大的功夫审慎分析，细致判断。然而决策一旦付诸执行，就像已经发动的过山车一样会引起之后的一系列连锁反应，没有正确的决策方法做指引，管理者的思路也难免会南辕北辙。德鲁克首先列举了决策的要素，至少具备以下五点基本特征：
?8?5 .了解问题的性质，是否是经常性的问题；
?8?5 .找出解决问题时必须满足的界限，找出问题的“边界条件”；
?8?5 .仔细思考解决问题的正确方案，考虑必要的妥协、适应及让步；
?8?5 .决策方案要兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
?8?5 .执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
德鲁克强调重视不同意见的必要性，鼓励大家提出各种迥异看法，尊重反面意见，不会轻易否定相左的意见，从不同观点和不同判断中进行选择，，实际上做或者不做决策都是一种选择，管理者都要对选择的结果负责。
关于有效决策的感悟：
?8?5 .必须听取不同意见，否则根本无法决策；
?8?5 .准确界定问题，弄清楚决策试图解决问题的实质；
?8?5 .研究若干的尽可能多的可选择方案，确定每一种方案的临界选择；
?8?5 .避免“反射性”的匆忙决策，有时暂不决策也是方案之一；
?8?5 .管理者要少做决策，只作对全局和长远规划有重大影响的决策；
?8?5 .制订决策方案时要兼顾执行，尽可能地贴近一线实际；
?8?5 .决策后实施时要建立反馈制度，搜集反馈信息，以便及时做出调整；
3、总结
正如德鲁克说到的，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。卓有成效的“可以学会”，一定是基于实践的，如果知识和技能不能转化为良好的习惯，让工作者们受到一种使命感的指引，将不会催生伟大的管理者及伟大的组织。
